Leancanvas

Der Lean Canvas

Ash Maurya, der Entwickler des Lean Canvas*, sagt über den Lean Canvas, dass er für ihn ein Werkzeug sei, um vom ursprünglichen Plan A schnell zu einem funktionierenden Plan überzugehen. Er sieht es als die wichtigste Funktion des Canvas, Gründer*innen und Unternehmer*innen dabei zu helfen, die wichtigsten Annahmen eines Innovationsvorhabens strukturiert und schnell zu dokumentieren, damit sie anschließend in der Praxis überprüft werden können. Maurya folgt damit der Logik des Lean Startup-Ansatzes, die fordert, alle wesentlichen Überlegungen im Gründungsprozess als Hypothesen zu begreifen, die erst, wenn sie in der Praxis mit Kunden getestet wurden, zu Bestandteilen einer Gründungsidee werden. Persönlich sehe ich den Lean Canvas als das wichtigste Instrument, um sein Vorgehen im Lean Startup-Prozess zu strukturieren und zu dokumentieren.

In der Originalversion von Maurya hat der Lean Canvas 9 Felder. Ich habe zwei Felder, die auch bei Maurya angesprochen, aber nicht direkt aufgenommen werden, hinzugefügt (1b und 2b). Und ich interpretiere ein Feld etwas anders (3). Insgesamt entspricht die hier verwendete Version weitestgehend dem Original.

Der Lean Canvas kann in der Mitte in zwei gleichgroße Hälften geteilt werden: Links die Produktseite, also all das, was im Unternehmen geschieht und für Kund*innen unsichtbar ist. Rechts ist die Marktseite, die für Kund*innen sichtbar und erfahrbar ist. In der Mitte teilt ein imaginärer Strich das Feld „Werteversprechen“, das Bindeglied ist von Produkt und Markt.

Fasst man die 11 Felder des Lean Canvas zusammen, kann man diese vier zentralen Herausforderungen zuordnen, die jede Gründung zu beantworten hat. Es sind dies der Mehrwert, der Markt, die Profitabilität und der Schutz vor Imitation. Die Reihenfolge der vier Herausforderungen ist in sich logisch: Es bringt nichts, über Preise oder Vertriebskanäle für etwas nachzudenken, wenn die Zielgruppe unklar ist. Und warum soll ich etwas vor Nachahmer*innen schützen sollen, das nicht nachahmenswert ist? Gehen wir die vier Herausforderungen einmal durch. In unserer Darstellung des Lean Canvas sind sie farbig hinterlegt.*

MEHRWERT

Ist die Lösung gut?

Das meint, inwiefern die Produktidee oder Dienstleistung innovativ und begehrenswert für die Zielgruppe ist. Im Innovationsmanagement wird diese Herausforderung mit dem Begriff „Desirability“ – Begehrlichkeit überschrieben. Nur Lösungen, die besonders sind, sich vom Status quo und von Konkurrenzprodukten unterscheiden, sind begehrlich oder „sexy“. In Bezug auf das zu entwickelnde Geschäftsmodell wird die Entwicklung einer begehrlichen Lösung mit dem Begriff „Value Creation“, der Schaffung eines wertvollen Angebotes, bezeichnet.

Diese erste und wichtigste Frage einer jeden Geschäftsidee wird im Lean Canvas anhand der Felder 1,2, 3 und 4 (Problem, Zielgruppe, Werteversprechen und Lösung) thematisiert.

MARKT

Wo ist Platz für die Lösung?

Diese Frage zielt darauf ab, (s)einen Platz auf dem Markt zu finden. Was nützt dir eine tolle, begehrenswerte Lösung, wenn du nicht weißt, wo und wie diese Lösung am besten angeboten werden kann? Eine gute Lösung braucht einen guten Marktzugang. Da es so gut wie immer auch jetzt schon andere Lösungen gibt, gehört zum Thema „Platz“ auch die Auseinandersetzung mit der Konkurrenz.

Aus der Perspektive des Geschäftsmodells zielt diese Frage auf den Bereich „Value Delivery“ ab und beschreibt, welches Marktsegment man adressiert und wie das Angebot auf den Markt und zu Kund*innen gelangt. Die zweite Frage nach dem Platz auf dem Markt wird im Lean Canvas abgebildet durch die Felder 1b, 2b und 5 (Wettbewerber, Marktnische und Vertriebskanäle).

PROFIT

Ist die Lösung auskömmlich?

„Auskömmlich“ steht für „ausreichend“ oder, in einem ökonomischen Sinne, für profitabel. Eine auskömmliche Geschäftsidee hat höhere Einnahmen als Kosten* und erwirtschaftet einen „ausreichenden“ Gewinn. „Ausreichend“ profitabel präzisiert dieses Mehr an Einnahmen: Der Gewinn muss angemessen sein, um deinen persönlichen Aufwand und dein Risiko zu kompensieren. Was nun „angemessen“ ist, kannst nur du für dich festlegen. Jedoch sollte der Gewinn (nach der Anlaufphase) so hoch sein können, dass mehr übrigbleibt, als du in einer Festanstellung bekommen würdest. Um diese Herausforderung zu lösen, brauchst du auf der Einnahmenseite ein Ertragsmodell, das darstellt, was du wofür einnehmen wirst. Auf der Kostenseite musst du dir Gedanken über den Wertschöpfungsprozess machen. Du musst festlegen, welche Aktivitäten notwendig sind, um Einnahmen zu erzielen und wer sie übernimmt. Machst du Dinge selbst, wie zum Beispiel Produktion oder Kundengewinnung, fallen Personal- und Sachkosten an. Lagerst du bestimmte Teile des Wertschöpfungsprozesses aus, bekommst du Rechnungen und es fallen Kosten an. Diese dritte Herausforderung bei der Entwicklung eines Geschäftsmodells wird als „Value Capture“, als die Aneignung oder Monetarisierung von Werten bezeichnet.

Um die Frage nach der Auskömmlichkeit, gut übersetzbar mit „Viability“, der ökonomischen Überlebensfähigkeit zubeantworten, beinhaltet der Lean Canvas die Felder 6, 7 und 8 (Einnahmen, Kosten und Kennzahlen)

* Im Controlling als Teil der Betriebswirtschaft wird richtiger von Aufwand und Ertrag gesprochen und nicht von Kosten und Erlösen. Damit wird verschiedenen Positionen, die einen Aufwand verursachen (also Arbeit machen), aber keine Kosten verursachen wie bspw. die eigene unbezahlte Arbeitszeit, Rechnung getragen. Noch richtiger wäre es, auch noch nach Einnahmen und Ausgaben zu differenzieren. Ich denke jedoch, dass die Kernaussagen auch ohne diese Unterscheidungen klar werden und verzichte im Folgenden fast vollständig auf die Feinheiten der BWL.

SCHUTZ

Ist die Lösung vor Nachahmern geschützt?

Wenn Du bishier gekommen bist, hast du eine gute Lösung entwickelt, hast einen Platz auf dem Markt gefunden und einen profitablen Wertschöpfungsprozess gestaltet. Kurzum, du hast eine gute Idee! Gute Ideen haben es an sich, dass sie, über kurz oder lang, kopiert werden. Dagegen ist meist kein Kraut gewachsen. Es sei denn, deine Idee hat einen „Kopierschutz“, der es Wettbewerbern schwer macht, sie nachzubauen und dich Stück für Stück aus dem Markt zu drängen. In der BWL sind Alleinstellungsmerkmale oder Wettbewerbsvorteile dein Kopierschutz.

Im Lean Canvas ist dein Kopierschutz in Feld 9 (Unfairer Vorteil) enthalten.

Kostenarten

In der Praxis gibt es verschiedene Arten von Kosten. Im Lean Canvas werden im Feld 7 (Kosten) drei Kostenarten unterschieden: variable Kosten, Fixkosten und Gründungskosten.

Variable Kosten sind Aufwendungen, die in einem direkten Verhältnis zum Umsatz stehen. Willst du bspw. T-Shirts verkaufen, musst du sie vorher einkaufen. Webst du sie selbst, musst du Garn einkaufen. Der so genannte Wareneinsatz umfasst all jene Kosten, die für Rohmaterialien oder Vorprodukte entstehen. Auch Provisionen sind variable Kosten. Verkaufst du zum Beispiel über Amazon oder in einem fremden Laden, wirst du dem Händler einen Teil des Umsatzes für seine Bemühungen abgeben müssen. Üblich sind zwischen 15 und 50 Prozent des Verkaufspreises. Zu den variablen Kosten zählen schließlich auch Fremdleistungen. Bietest du z.B. anderen Unternehmen an, ihre Webseite zu bauen und setzt du dabei externe Designer*innen ein, bekommen diese von jedem Auftrag einen Teil ab. Liste also nun deine variablen Kosten, aufgeteilt nach Wareneinsatz, Provisionen und Fremdleistungen auf. Da sich diese Kosten auf ein bestimmtes Produkt mit einem Preis beziehen, kannst du nicht nur Beträge, sondern auch Prozentwerte angeben.

Fixkosten sind Kosten, die immer entstehen, egal ob du Umsatz machst oder nicht. Es sind Kosten, die für langfristige Verpflichtungen entstehen. Deshalb sind sie unabhängig vom Umsatz. Zu den drei wichtigsten Kostenblöcken gehören in der Regel Personal, Miete und Marketing. In einigen Fällen kommen IT-Kosten hinzu. Bestimme für dich, was du am Anfang brauchst und wie hoch deine monatlichen, festen (=fixen) Kosten zu Beginn sein werden. Du musst dazu Annahmen treffen, wie du zu Beginn arbeiten wirst. Versuche, alle Fixkosten monatlich zu erfassen, damit sie vergleichbar sind.

Mache dazu Angaben, wie lange du jeweils vertraglich gebunden bist. Ein Beispiel: Anmietung eines Lagers, 750 Euro/Monat, kündbar nach 12 Monaten. Auch bei den Kosten gibst du alle Werte netto an.

Während die variablen Kosten und die Fixkosten die Aufwendungen für deinen regulären Geschäftsbetrieb abbilden, sind die Gründungskosten Einmalkosten, die im Zusammenhang mit Gründung und Geschäftsstart entstehen. So musst du bspw. eine Maschine anschaffen, dein Büro einrichten oder eine Gebühr für eine Anmeldung entrichten. Notiere alle Einmalkosten und beginne mit den Investitionen. Wenn du eine Maschine oder Software erwerben möchtest, gib den Nettoanschaffungspreis an und überlege, wie lange du das angeschaffte Gut voraussichtlich nutzen wirst. Die Summe deiner Gründungskosten stellen das Gros deines Kapitalbedarfes dar, die Nutzungsdauer zeigt dir an, wann du eine Anschaffung voraussichtlich durch eine neue ersetzen musst.

Die drei Kostenarten und je ein Beispiel noch einmal zusammengefasst:

• Variable Kosten: in Euro und in Prozent vom Umsatz (z. B. 15% Verkaufsprovision)
• Fixe Kosten: Nettobeträge pro Monat, ggf. mit Laufzeit (z. B. 750 Euro Miete,
Vertrag bis 12/2025)
• Gründungskosten (netto): Investitionen und alle Einmalausgaben (z. B. Verpackungsmaschine 150.000 €, Nutzungsdauer ca. 5 Jahre)

Fassen wir zusammen:

Für eine Gründung oder Innovation brauchst du eine begehrenswerte Lösung, einen Platz auf dem Markt, einen Profitplan mit Ertragsmodell und Wertschöpfungsprozess und einen Schutz vor Imitation. Dies sind, nach der Ideenfindung, die vier zentralen Herausforderungen zu Beginn einer jeden Gründung. Tabelle 1 fasst die damit verbundenen Aufgaben zusammen. Die Tabelle gibt auch einen Ausblick auf das, was danach kommt, aber nicht Gegenstand des Lean Canvas ist.

Herausforderung einer Gründung oder Innovation
von der Idee bis zum Erfolg

Eine Geschäftsidee finden

Eine gute Idee ist der erste Schritt zur Gründung. Meist steht ein zu lösendes Problem im Zentrum.

Mehrwert
Eine begehrenswerte Lösung entwickeln

Eine Lösung, die für Kund*innen nicht besonders ist, wird sich nur schwer am Markt durchsetzen.

Problem (1)
Zielgruppe (2)
Werteversprechen (3)
Lösung (4)

Markt
Eine Marktnische finden

Neue Ideen setzen sich nie gleich auf dem Gesamtmarkt durch, sondern zuerst in einer Nische.

Bestehende Alternativen (1b)
Early Adopter (2b)
Vertriebskanäle (5)

Profit
Einen auskömmlichen Werschöpfungsprozess gestalten

Eine Idee ist erst dann erfolgreich, wenn die Einnahmen die Kosten übersteigen und ein angemessener Gewinn erziehlt werden kann.

Einnahmen (6)
Kosten (7)
Kennzahlen (8)

Schutz
Sich vor Nachahmung schützen

Eine gute Idee wird schnell kopiert und verliert dadurch ihren Innovationsvorteil.

Unfairer Vorteil (9)

Eine funktionierende Organisation aufbauen

Um wachsen zu können, braucht es Struckturen und Prozessen, die mitwachsen, ohne dass die Effizienz darunter leidet.

Vom StartUp zum Unternehmen werden

Ab einer bestimmten Größe braucht es eine andere Organisationsform als die eines Startups.